D57构建有效招聘体系刘秋华

来源:互联网 编辑:李元芳 手机版

构建有效的招聘体系-刘秋华

讲师简介

?刘秋华

?北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师,北京大学光华管理学院工商管理硕士?现任北京睿恒华管理咨询有限公司董事长兼首席顾问,曾任光华控股等多家大型集团公司人力资源总监,畅销书《回归人本:中国本土企业人力资源管理攻坚历程》的作者,这本书是首位本土人力资源总监从实战角度探讨中国企业人力资源管理,并提出有效的解决方案。

?在担任连续三年跻身“全国民营企业500强”之列的荣盛控股股份有限公司人力资源总监期间,参与建立的人力资源管理体系、制度、机制,经历了从理论到实践,又从实践到理论的修正过程,推进了公司规范化进程,在公司“二次创业”管理转型过程中,收到了明显的效果。

?培训与咨询的企业/组织<部分):伊利集团、华能集团、亚都公司、北京经济技术开发总公司、中国国际企业合作公司、荣盛控股集团、光华控股集团、东大集团、北京水泥厂、华鹏集团、满世集团等。

?课程对象

?企业人力资源经理、主管;

?需参与招聘的非人力资源部门经理。

课程意义

?建立有效的招聘体系其实质就是在招聘过程中要明确:招聘什么样的人、在什么时候招聘多少人、怎么样去招聘合适的人。

?在现在的组织中几乎所有的人都在说:以人为本。其实强调以人为本就是科技和知识价值的体现,科技的运用和知识的创造都离不开人这个主体,一个组织如果没有人文的关怀、没有对人的尊重,即使增加再多的资金投入最终都会随着边际效益的递减而衰败。

所以说在组织的不断发展过程中,以人为本既是组织经济利益最大化的保证,

也是个体利益最大化的条件。招聘工作任重而道远。

?课程提纲

第一讲建立招聘的标准体系<上)

第二讲建立招聘的标准体系<下)

第三讲如何设计有效的选人标准<上)

第四讲如何设计有效的选人标准<下)

第五讲常见的面试选人方法分析

第六讲招聘运营的流程设计<一)

第七讲招聘运营的流程设计<二)

第八讲招聘运营的流程设计<三)

第九讲选人的策略和途径<一)

第十讲选人的策略和途径<二)

第十一讲战略型人才储备技巧

第一讲建立招聘的标准体系<上)

前言

【案例1】

引子案例一:在中国经济飞速发展的大背景下,某企业以每年30%~50%的速度快速增长,员工人数也增至1000多人,当该企业的老板将注意力由市场运营转向企业的人员管理时,发现企业现有的员工并非企业真正需要的人才,严重影响了企业的资源配置。

引子案例二:某企业在人员招聘时无严格的选拔标准,而是由公司的高层决策者拍板决定,至于所选员工是否能胜任,则在工作中去衡量,如果可以则继续留用,否则便被辞退。

建立一个完整的招聘体系需要四步:

第一步就是要形成人才官队伍;

第二步就是要开发内部选拔人才和外部招聘的方法和工具箱;

第三步是要逐步构建人才测评体系和评价中心,是整个招聘过程有组织和系统保证;

第四步要强化选人、育人和留人。

这四步是企业选人、用人的完整过程,是推动员工将能力转变成绩效的价值实现过程。

在招聘选人过程中最关键的是人才的测评。人才的测评是一个技术体系,从面试的内容到岗位胜任力的评估,再到人员核心优势的识别都需要一系列的指标,也就是说在对某个人进行考察时,要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些方法、如何进行发展性的预测以及适配性的分析和差异性的分析,最终做出用人的决策。

建立有效的招聘体系的第一步是要建立标准的体系,那么在企业进行人员选择时,首先要符合企业文化层面上的胜任素质标准,这就要先明确企业的核心价值观和企业精神。

一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”?

近几年就业问题日益突出,在每年的招聘会上,场面都极其火爆,这也都成为众多新闻媒体报道的重点。这体现了人才竞争日益激烈,但同时也为企业的人力资源管理带来了两个难

题:<1)通过何种渠道接触这些人才,也就是如何选择招聘渠道?<2)运用什么样的招聘方法和技术将合适的人才招聘到企业当中,并分配适当的岗位?

我国目前普遍存在的一个问题是人才与企业需求是错位的,即人才找不到合适的企业,企业又招不到合适的人才,因此企业在招聘时要制定出行之有效的招聘战略,使招聘工作更加高效。一家管理咨询公司的调查结果显示,中国60%的企业都面临着人才短缺问题,因此从企业老板到各级管理者再到人力资源总监,经常为招不到合适的人才而劳神费心,甚至因此影响到企业正常的业务运营。

通过以下案例来揭示招聘过程中存在哪些问题和陷阱:

【案例2】

某房地产投资集团由于缺少合适的工程经理,而导致工程延期,为企业带来严重的损失,该集团的李老板甚是苦恼,便加大对人才招聘的力度,最终在人力资源总监的配合下通过各种渠道招聘到了一个具有成功的房地产工程操盘经验的工程总经理胡立。

当时聘任胡立的主要原因是认为其解决实际问题的能力强并且有成功的个案,非常适合企业目前所处的阶段。胡立一到岗就深入工程工程中去了解情况,以最快的速度摸清了工程中存在的问题并且提出解决方案,促使工程方加大工作力度,加工加点终于在交房前一周完工。

胡立于紧急情况下力挽狂澜胜利完全工程任务,得到了李老板的赏识,李老板决定重任他。让胡立组建房地产公司并任命其担任总经理,接下来就是确立集团总部与房地产公司的管理模式问题及授权分权问题,公司决定工程工程招投标的财务控制权不给予下放,仍然由公司总部控制。房地产公司的人事和财务负责人由集团总部分派。

胡立显然对集团的做法不满,开始消极怠工。以人力资源部不放权,招不到合适的工程管理人员为由使整个工程的业务处于停滞状态。李老板渐渐地察觉到了这个苗头,他本想多观察一下胡立的表现之后会渐渐地分权的,因此刚刚合作确定不能全部放权。接下来三个月,胡立都是在闹情绪,没有投入工作,让企业付出了工程工程三个月停滞的代价、期间的人工成本等各种损失不可估量。并且他知道在这里干不长了还拉帮结派攻击其他管理人员,严重地破坏了公司高层管理团队的工作氛围。在这种情况下公司做出了解聘胡立的决定。

案例引发的思考:这是一个中高级管理人员选拔的失败案例,李老板在招聘胡立是存在什么样的问题?在选拔人才是究竟应该考察哪些方面?从哪些纬度、哪些角度和哪些方面来考察才是正确的?

案例解读:招聘过程中存在的四个问题

<一)在招聘选人的时候经常犯的第一个错误就是没有科学的选人思想、原则和标准。

<二)没有全面的考察人才。在选人的过程往往只看中个人的能力,只要能够胜任公司的职位,便招进公司,而没有对此人的道德品质、职业人格进行考察。目前多数企业在招聘的过程中,不仅缺乏这方面的认识,也缺乏考察这方面的方法,也尚未建立和运用职位的胜任素质模型。职位的胜任素质模型,只要用来衡量某个岗位需要什么样的胜任素质标准。

以上的案例中,李老板在选择胡立时只考察了其具备的能力,而没有考察其道德品质、职业人格、加盟公司的核心的动机以及个人的需求。胡立在加入该公司时看中的可能不是表面的年薪,而是公司最终的财务控制权,而这一点是企业在招聘时没有考虑的,因此企业只能为这一疏忽行为买单。

<三)没有严密地招聘流程,或者是没有严格的遵行招聘的流程。在企业决定录用某人员之前,一定要做背景调查。在以上案例中,李老板在录用胡立之前并未对其做任何的背景调查。在招聘面试过程中,尤其是招聘中高级管理人员做个人背景调查是不可或缺的。

【案例3】

某集团下属物业公司在熟人的介绍下敲定了总经理人选,但是该公司的人力资源总监本着职业的态度对此人选做了40分钟的行为面试,面试完之后,这位人力资源总监得出两个结论:一是他的能力能够胜任物业公司总经理的岗位,二是这个人的道德水平一般。这位人力资源总监的结论是在经验积淀和归类的基础上得出的。

此结论引起了集团高层领导层的注意,按照招聘程序对此候选人进行背景调查。调查的过程主要是向其原来的工作单位人力资源总监咨询。得到的结果是:此人很有能力,在其在本单位工作的三年期间,为本公司建立了管理的标准体系、制度和机制。但同时,其在物质上的要求日益膨胀,当他提的最后一个物质上的需求被老板拒绝的第二天便提交辞呈,第三天就让他的七个直接下级<七个部门的负责人)在不通知公司的情况下在一个小时内集体辞职。他的这一行为使公司管理陷入瘫痪状态。在这样的调查结果下,该公司为了避免以后此人对公司的不利影响便没有录用他。

<四)缺乏道德品质测评体系。如何衡量一个人的道德品质、性格特质;如何分析某人身上所具有的属性是否与岗位的属性相匹配,其价值观是否与企业的价值观一致;以及如何预测其发展潜力,这几方面在实际工作中很难衡量,但对于招聘工作极为重要。这是人力资源管理工作中最大的一个困惑。因此,在招聘选人工作中如何开发这种测评的技术工具和方法便成为一项任重而道远的工作和任务。

人力资源管理是个泊来品,是上世纪90年代从美国引进中国的,是把人作为一种资源来开发和利用,关注员工的成长和发展。而在中国本土企业真正意义上的人力资源管理,也就是七八年的时间,人力招聘选拔工作仍将是任重而道远的。

第二讲建立招聘的标准体系<下)

二、对选人工作重要性、风险性的全面认识

<一)选人工作的重要性和风险性

人才引进,已经成了快速增长型的中国企业的一项战略性工作,直接关乎企业的运营成本。如果企业的招聘选人没有在战略层面上运作,那么选人会给企业带来很多风险。人选错了,后续的工作就都错了,损失成本是不可估量的。比如某员工在进入企业短期内便离职,其留下工作很难在短期内就有人接手,这会造成生产效率的下降。此外,员工的离职也有可能会带走公司的核心机密,这样的损失都可能是无法衡量的。

美国通用电气前执行首席官杰克·韦尔奇曾经说过这样一句话:30年前,我选人的成功率为50%,30年后,也只不过提高了30%,仍然有20%的失败率。这位被称做是“全球第一CEO”的管理者在选人的过程中都有20%的失败率,更何况一般的人力资源管理者。可见招聘选人是需要不断学习、完善的过程。

<二)对选人的基本认识

选人合格率作为考核人力资源管理部门的KPI<关键绩效指标)。在实际执行过程中,关键的绩效考核指标KPI不能完全给人力资源部,因为最终做出录用决策的不仅仅是人力资源部,而还有用人部门。因此,在对于候选人的综合素质考察时,人力资源部和用人部门都是要承担责任的。如果候选人在综合素质方面出现问题, KPI一定要给人力资源部,但是在专业的胜任素质标准方面出现问题,KPI一定要给用人部门。

选“对”人是用“好”人前提,如何把好“选人关”?这是首要挑战。因此,企业招聘选人工作一定要在战略的层面上来运作。

三、招聘选人定义及目的新的解读<什么是“适者适岗”?)

<一)招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选

【案例1】

某企业的老板将花重金将某跨国公司500强中国区的人力资源总监招到公司,但是一年多的时间之后,该公司的管理没有明显改善,反而导致员工的职业素养在不断地下降。该人力资源总监对于企业的定薪调薪没有标准,考核方法是刚性的,干得多的、干得好的反而考核的分数低,拿的奖金少,这就带来了适得其反的效果。

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